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传媒集团项目化管理及其组织结构研究

择要:传媒集团化历程中因为受原有组织布局的制约,未能充分实现集团内资本整合共享的目的。本文觉得,在传媒集团中引进项目化治理,建立适应项目化治理的组织布局,有利于理顺资本共享的运行平台。

加拿大年夜媒体巨子汤姆森集团和英国路透集团于2007年5月就合并事件杀青同等,两家公司合并成功后有望成为举世最大年夜的 金融 信息供给商。这一事故将近年来举世传媒财产集团化的 成长 推到了极致。在海内,由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的面向全国的财经类日报《第一财经日报》2004年正式出版,标志着海内第一个跨区域、跨媒体的传媒形式的问世,由此,也将 中国 传媒集团化运作的探索引入一个新阶段。而近60家的报业传媒集团、广播影视集团的重组、合并实践注解,组建传媒集团历程中开始裸露出了诸如“有规模无效益”、简单化合并等 问题 .传媒集团正面临着采纳何种组织布局才能更有效进行治理的问题。

传媒集团项目化治理的需要性

哈罗德。科兹纳觉得,在传统的治理模式中,各治理层次之间老是存在着等级和权威的鸿沟,在组织的事情单元之间,也存在许多本能机能的鸿沟。由于治理鸿沟和本能机能鸿沟叠加,公司及其所属营业的治理就被瓜分成许多伶仃的营业组织“操作岛”,并回绝彼此之间的沟通和联系。项目治理则充分地应用了组织内的现有资本,经由过程使事情在水温和垂直两个本能机能偏向顺畅地进行而将事情做得更好。

跟着传媒集团的组建,集团内组织机构呈现了必然的整合。如运用“加法”与“减法”,即在集团范围内初步实现了必然意义的“合并同类项”,如成立跨部门的新闻中间、编辑中间、制作中间等。但因为短缺 科学 治理,在组织布局的调剂上短缺计谋性层面的运作,以是在新闻信息临盆等核心竞争力领域,还没有形成有效地交融与共享的组织机制,从而难以表现出集团化资本整合共享的上风。

阐发资本整合平台下的传媒集团资本共享项目,其依然满意项目的一性次、生命周期性、约束性、整体性等属性,合适于使用项目治理的思惟、 措施 、技巧进行科学治理。跟着传媒集团化的成长,项目将成为集团的根基。跟着需求的多样性,越来越多的集团发明自己的事情多以超过人力资本、财务、出版、策划等多个部门的项目形式进行,比如,湖南电广传媒从媒体广告的单一主业扩大到 旅游 、地产、投资咨询、影视、会展、有线 收集 、收集媒体、期刊、电视节目、查询造访业等10个领域。“第一财经”等候其品牌下的广播、电视、报纸、网站、出版等跨媒体整合、资本共享计谋能够在较短的光阴内使自己生长为中国强有力的专业财经信息供应商。2005年,中国 教导 电视台在“五一”长假集中推出的《异常24小时》 社会 记载片《我的太阳》,从选题创意到节目的经营治理,贯穿节目运作全历程的项目治理要领在“幕后”发挥了强大年夜的功能感化。毫光传媒使用匀称每周4位明星前来做客的时机,电视、广播、纸序言等栏目4次使用,资本共享的操作大年夜大年夜低落了栏目的制作资源,同时增强了毫光传媒在电视制作领域的竞争能力。

作为正在进行 企业 化改制的传媒集团来说,既然引进项目化治理是可行的,那么,设置与项目化治理相适应的组织模式就同样是可行的。

传媒集团项目化治理对组织布局的要求

高效的组织系统建立,是形成企业核心竞争力的先决前提。当前在传媒集团系统体例立异中,若何处置惩罚好“集权”与“分权”的关系,是所有传媒集团面临的合营难题。针对业内不停存在着的“条式”与“块状”两种不合整合要领的争议,经由过程引入项目治理,可以将各子组织同时进行的项目群进行系统性统筹,经由过程协同治理,从整体上平衡条式与块状整合好坏之争。

我国传媒集团基础上都是在行政要领推动组建下并沿袭着“奇迹系统体例、企业化运营”的系统体例形态,多半传媒集团组织布局形式 今朝 多停顿在本能机能型和奇迹部型这两种形式。引进项目化治理,重要的根基义务便是对集团组织布局的调剂,否则,没有机制根基,旧瓶装新酒,很难达到预期的资本整合共享的目的。

在组织布局各类形式中,直线式、本能机能式、奇迹部式和矩阵式各具特征,但矩阵式恰是建立在项目的生命周期性、人力资本不均衡性、多项目并行、资本共享等属性之上,这一点与当前传媒集团的现状相适应。当传媒集团越来越基于项目化形式展开跨部门资本共享,以共享品牌上风实现资源最低产出最优时,采纳适应项目治理的矩阵式组织布局便是势在必行的。同时,采纳矩阵式组织布局有利于将以前传媒界沿袭多年的奇迹单位内向型“金字塔”式行政治理模式引向科学化企业治理之路。

在国际传媒界,一些大年夜的传媒集团为了协同创造代价,专门化的整合和和谐机构应运而生。维亚康姆的各个层面上都孕育发生了整合和谐机构,以贩卖为例,认真发行和跨平台交叉营销的机构就包括联合国际片子公司、派拉蒙家庭娱乐公司等7家公司。维亚康姆集团建有履行委员会,其娱乐企业、西蒙出版社、MTV、百视达等企业的最高主管都是这个委员会的成员,经由过程委员会大年夜家可以懂得彼此的主要营业和计划,发掘彼此之间的互利要领,就营业之间的联系进行广泛的探究和争辩。

推行项目化治理的矩阵式组织布局,对付传媒集团而言,最大年夜的收益在于将集团内重大年夜跨部门的计谋项目引入 科学 化的决策和计划机制。集团项目部将从项目化治理的角度,使用项目决策机制、目标优化矩阵、项目风险评估、资源 阐发 、SWOT阐发等科学治理手段,对项目进行有效计划与节制。对付当前传媒集团面临的规模扩大、集团布局和财务治理三方面风险,可以从组织布局层面开始,在计谋框架内,从项目风险治理、资源治理、进程治理等系统化、动态化治理中有效地化解。

项目经理在传媒集团中的设置和事情机制切实着实定

传媒集团引进项目化治理进行资本整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置,即组织布局和项目经理在传媒集团中的设置和事情机制切实着实定。

从项目治理的关键路径 理论 启程,传媒集团建立适应项目化治理的组织布局的关键在于两方面:一是矩阵式组织布局中选择强矩阵、弱矩阵照样平衡矩阵,二是项目经理的设置与选择。同时,应留意区分编委会与项目部的不合。

(一)矩阵组织三种形式的适应性

矩阵式组织布局有弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种模式。差别在于项目认真人即项目经理权限的大年夜小设置。根据项目治理理论,传媒集团在建立共享机制时,首先应该根据集团内共享的程度、频度等现实环境,拔取最得当的一种组织形式。

根据当前传媒业的现状,笔者觉得, 利用 矩阵式组织布局对传媒集团进行资本共享项目化治理时,宜采纳强矩阵模式。缘故原由在于, 今朝 传媒集团还未进行真正完全的 企业 化改制,相称多的集团下属部门还处在本能机能式的治理阶段,假如采纳弱矩阵或平衡矩阵,由于没有项目治理根基,团队内的通俗成员充当项目经理还短缺认可与可操作性,而使用项目团队内的动态项目经理,也会在实际运作中蒙受同级其他部门认真人的阻力。

因为传媒集团内部跨行业、跨部门的资本共享项目每每必要集团内各本能机能部门的通力支持,以是设置项目部,项目部认真人成为集团引导成员,并形成集团最高决策层直接引导项目部内各项目经理的强矩阵式组织形式更合适于传媒集团项目化治理的现实必要。推行强矩阵组织形式既可充分发挥项目经理对集团内项目化运作的引导节制感化,中心环节少、决策快、效率高,又可以削减治理层次,加强组织节制能力,有效地在多目标、多义务共进的同时确保组织目标的实现。

(二)编委会与项目部

有学者觉得,传统传媒组织中的编辑委员会便是项目治理中的项目部,着实二者有着根本的差别。

首先,编委会一样平常是媒体各部门中层以上引导就报道 内容 、出版等详细事件举行的按期联席会议。传媒集团成立后,编辑委员会孕育发生了变更,有的扩大年夜了范围,使得经营与编采更多部门加入,有的则分解为更多小的编委会。不管若何分解,编委会始终是一种会议轨制,其实质是一种沟通手段,而不是本能机能部门。而项目部是一种正式组织形式,因此正式的轨制明确下来对项目进交运作、和谐、治理的机构。

其次,编委会重沟通与和谐,履行并不是它的主要义务,而项目部则是本能机能部门,沟通、和谐是它的手段,经由过程沟通和谐要完成项目目标。这便是为什么一些传媒的编委会着末蜕变为统一大年夜家思惟为“一把手”意见的“通气会”的缘故原由。

再次,由于编委会与会者大年夜多因此本能机能划分的部门认真人,在会议上沟通的主要目的是掩护各自部门利益最大年夜化,这一点与项目部认真人有着显着的差别,以项目为指向的项目部,由于要完成跨部门的明确义务,其思维恰是淡化部门利益,强召集团整体利益与计谋大年夜局。以是,传统的编委会无意偶尔会开成各部门利益“争夺战”,而共享、整合与沟通的感化由于没有轨制化保障着末都流于形式。

(三)传媒项目经理的设置与选择

有人建议,设置不属于三方、直接附属于总编辑的事情室或“自由人”,认真三方都难以零丁运作且短缺内在驱动力的事情,如市场调研、品牌推广、 钻研 咨询;从“版内 经济 ”到“版外经济”,从有形资产到无形资产的经营筹谋;拟订详尽的营业技巧守则、体例年度策划报道计划等等。南方报业集团旗下奥一网的曾平治在论及传媒集团内报纸与 收集 协同共享 问题 时觉得,必要建立信息传递机制,项目牵头人机制等响应的机制。项目治理者同盟文章

着实,建议中的“自由人”、“牵头人”恰是项目经理的角色及事情机制。有学者觉得,矩阵式报业集团组织布局的劣势是“治理资源高,各部门之间轇轕多,治理法度榜样对照繁杂,轻易低落治理效率。”着实,这位学者担心的环境,恰是由于在传媒集团内项目经理缺位的环境下执行项目化治理造成的后果。

在传媒集团内设项目治理部,可下设多少项目经理,包括采编、广告、发行、营销、公关等本能机能项目,并设置动态跨本能机能的项目小组。如以产品(频道、版面、稿件、栏目)为核心的项目经理,经由过程整合集团内资本,从可行性阐发、策划、风险评估、计划优化到临盆、贩卖、实施后效果评价等多方面,高效、机动地随时调整组织多兵种协同作战;也可以随时整合频道、版面资本,对重点产品项目形成内容规模效应,并辅之以营销、公关共同。在传媒竞争日益加剧的本日,专设的项目部可以用最快速率启动事关集团计谋的重大年夜项目,及时整合集团多种资本协作流程,用组织机制确保整合共享的效率与效益。

可以预见,在未来的传媒集团资本共享机制中,传媒项目经理将成为一种新兴而又紧张的角色,同时,跟着传媒集团徐徐采纳项目化治理的矩阵式组织布局,将为传媒集团搭建一个加倍顺畅、和谐的资本整合与共享平台。

参考文献 :1.[美]Harold Kerzner,杨爱华等译。项目治理:计划、进度和节制的系统 措施 [M]. 电子 工业 出版社,2004项目治理者同盟文章

2.方卫英。 中国 传媒业的集团化与核心竞争力阐发[J].新闻战线,2006( 4 )

3.刘智嘉。国际传媒集团信息资本开拓策略阐发[D].中国传媒大年夜学,2005

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